Blog

Sprzedaż przygotowała ambitną prognozę.

Operacje dowiadują się o niej po fakcie.

Logistyka nie ma odpowiednich zasobów.

Finanse właśnie zatwierdziły inny budżet.

Każdy dział posiada własny plan.

I każdy plan jest poprawny.

Problem polega na tym, że firma ma ich cztery.

Właśnie w takich sytuacjach przydaje się S&OP.

Co oznacza S&OP?

Sales and Operations Planning to proces pozwalający połączyć popyt z możliwościami operacyjnymi organizacji.

W dużym uproszczeniu firma regularnie zestawia ze sobą:

• prognozę sprzedaży,
• dostępność produktów lub możliwości produkcyjne,
• zapasy,
• zasoby logistyczne,
• moce operacyjne,
• ograniczenia,
• plany finansowe.

Celem nie jest stworzenie kolejnego raportu.

Celem jest stworzenie jednego uzgodnionego planu.

Dlaczego sama prognoza sprzedaży nie wystarcza?

Sprzedaż widzi rynek i klientów.

Operacje widzą możliwości realizacji.

Logistyka widzi dostępność zasobów i ograniczenia.

Finanse widzą wpływ decyzji na wynik.

Dopiero połączenie tych perspektyw pozwala podjąć świadomą decyzję.

Bez tego firma często reaguje dopiero wtedy, kiedy problem już się pojawi.

S&OP nie jest spotkaniem raz w miesiącu

Można organizować regularny meeting i nadal nie mieć procesu S&OP.

Kluczowe są dane, odpowiedzialność i sposób podejmowania decyzji.

Organizacja powinna wiedzieć:

kto przygotowuje prognozę,

kto ją weryfikuje,

jakie ograniczenia uwzględniamy,

kto podejmuje decyzję w przypadku konfliktu,

jak sprawdzamy realizację wcześniejszych ustaleń.

Bez tego spotkanie szybko zamienia się w prezentowanie slajdów.

A czym różni się IBP?

Integrated Business Planning rozwija ideę S&OP i jeszcze mocniej łączy plany operacyjne ze strategią oraz finansami firmy.

Nie chodzi już wyłącznie o pytanie:

„Czy będziemy mieli wystarczająco dużo produktu?”

Pojawiają się również pytania:

„Czy ten plan wspiera nasze cele biznesowe?”

„Jaki będzie jego wpływ finansowy?”

„Które scenariusze są dla firmy najbardziej korzystne?”

Największą wartością jest wspólna decyzja

S&OP i IBP ograniczają zarządzanie firmą w silosach.

Sprzedaż nie planuje już w oderwaniu od operacji.

Operacje nie optymalizują wyłącznie własnych wskaźników.

Finanse wcześniej widzą konsekwencje decyzji.

To szczególnie ważne w organizacjach, które rosną. Im większa firma, tym droższy staje się brak komunikacji pomiędzy działami.

Dobry proces planowania nie sprawi, że przyszłość stanie się przewidywalna.

Sprawi jednak, że organizacja będzie znacznie lepiej przygotowana na różne jej warianty.