Blog

Lean kojarzy się czasem z tablicami, kolorowymi karteczkami, 5S i produkcją.

Problem w tym, że narzędzia bez odpowiedniego sposobu myślenia szybko zamieniają się w kolejne firmowe rytuały.

Lean zaczyna się znacznie wcześniej.

Od pytania:

Co w tym procesie rzeczywiście tworzy wartość dla klienta?

Nie każda czynność jest wartością

Wyobraźmy sobie realizację zamówienia.

Pracownik potrzebuje 15 minut, aby przygotować dokumenty.

Samo zamówienie od przyjęcia do wysyłki spędza jednak w firmie dwa dni.

Co dzieje się przez pozostały czas?

Najczęściej czeka:

na akceptację,

na dane,

na decyzję,

na transport,

na informację z innego działu.

I właśnie tam często znajduje się największy potencjał do usprawnienia.

Lean nie oznacza „pracuj szybciej”

Celem nie powinno być wyciśnięcie z ludzi kolejnych kilku procent wydajności.

Znacznie ciekawsze jest sprawdzenie, ile ich czasu pochłaniają czynności, które w ogóle nie powinny istnieć.

Szukanie dokumentów.

Przepisywanie danych.

Poprawianie błędów.

Wyjaśnianie niejasności.

Czekanie na decyzję.

Wykonywanie pracy drugi raz.

Lean kieruje uwagę właśnie na takie miejsca.

5S to początek, a nie cały Lean

5S może uporządkować stanowisko pracy i stworzyć dobry punkt wyjścia do dalszego doskonalenia.

Nie rozwiąże jednak problemów wynikających z niewłaściwego przepływu informacji, błędnego planowania czy konfliktujących ze sobą celów działów.

Dlatego narzędzie zawsze powinno wynikać z problemu.

Nie odwrotnie.

Proces trzeba zobaczyć

Jednym z najskuteczniejszych sposobów rozpoczęcia pracy jest przejście przez proces od początku do końca.

Nie na podstawie instrukcji.

W rzeczywistości.

Kto otrzymuje informację?

Co z nią robi?

Gdzie ją zapisuje?

Komu przekazuje?

Na co czeka?

Gdzie powstaje błąd?

Takie spojrzenie bardzo szybko pokazuje, dlaczego lokalnie dobrze działające zespoły mogą razem tworzyć bardzo niewydolny proces.

Lean nie działa bez ludzi

Pracownik wykonujący daną czynność codziennie często doskonale wie, co utrudnia mu pracę.

Jeżeli organizacja nigdy go o to nie pyta, traci jedno z najlepszych źródeł wiedzy o własnych procesach.

Dlatego Lean nie powinien być projektem narzuconym zespołowi.

Powinien tworzyć środowisko, w którym zgłaszanie problemów nie oznacza szukania winnego, lecz szukanie możliwości poprawy.

Od czego zacząć?

Od jednego procesu.

Najlepiej takiego, który:

• ma znaczenie dla klienta,
• regularnie generuje problemy,
• angażuje kilka działów,
• pochłania dużo czasu lub kosztów.

Najpierw zobacz stan obecny.

Później określ problem.

Znajdź jego przyczynę.

Zaprojektuj lepszy sposób działania.

Wprowadź zmianę.

Zmierz efekt.

Dopiero potem przejdź do kolejnego obszaru.

Lean nie jest jednorazowym projektem.

To sposób patrzenia na organizację, w którym pytanie „czy można zrobić to lepiej?” nigdy nie traci aktualności.